競爭轉(zhuǎn)向售后

　　利潤始終是競爭的風(fēng)向標(biāo)。當(dāng)銷售利潤一點(diǎn)點(diǎn)被擠兌時(shí)，被喻為“利潤新增點(diǎn)”的售后服務(wù)市場，又成為了車商逐鹿的新戰(zhàn)場。

　　事實(shí)如此。2004年重慶車市嚴(yán)重“縮水”，各專營店的銷售利潤高臺(tái)跳水，但售后服務(wù)市場卻表現(xiàn)出了強(qiáng)勁增勢，平均增幅超過了40%。以“三巨頭”為例，僅維修收入一項(xiàng)，中汽西南去年已超過8000萬元，與2003年相比，增幅近60%；百事達(dá)則突破了4000萬元，增幅150%；互邦集團(tuán)近3000萬元，比2003年足足翻了兩倍。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，經(jīng)過2004年的價(jià)格大戰(zhàn)，中國的汽車市場已經(jīng)開始步入成熟期，廠商之間的競爭也開始發(fā)生質(zhì)的變化，從初級的產(chǎn)品競爭、價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向深層次的服務(wù)競爭，傳統(tǒng)的利潤鏈模式中心已開始第三環(huán)節(jié)推移，售后服務(wù)成為車商們的“救命稻草”。

　　在歐美等汽車業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)，汽車行業(yè)合理的利潤構(gòu)成比例為：汽車銷售10%，售后服務(wù)50%，零部件銷售10%，二手車經(jīng)營20%。顯而易見，汽車售后服務(wù)業(yè)被稱為是利潤豐厚的“大蛋糕”，整車銷售的利潤與它約為三七開。差異化服務(wù)受追捧

　　“服務(wù)是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，創(chuàng)新性、差異化才是其核心競爭力”，百事達(dá)豐田總經(jīng)理林紹軍表示。

　　據(jù)介紹，百事達(dá)豐田新組建了“客戶俱樂部”，針對不同的用戶，定制出了VIP卡、金卡、銀卡不同等級的會(huì)員卡，定期組織會(huì)員聯(lián)誼，為會(huì)員提供不同項(xiàng)目的增值服務(wù)。

　　通過差異化的服務(wù)來培養(yǎng)用戶的忠誠度已經(jīng)成為各專營店普遍采用的一種競爭手段。據(jù)成都三和汽車服務(wù)公司VOLVO專營店總經(jīng)理周恩彥介紹，在售后服務(wù)這條鏈上，維修只是其中一環(huán)，與之緊扣的則是保險(xiǎn)、金融、醫(yī)療、教育、文化等環(huán)節(jié)。

　　他表示，每個(gè)環(huán)節(jié)大有文章可做。如金融服務(wù)，除辦理普通的車貸外，還包括為用戶提供全方位理財(cái)；在保險(xiǎn)這一環(huán)，除代客戶辦理投保、理賠事項(xiàng)之外，還包括為用戶提供戶外緊急理賠救援、免費(fèi)機(jī)票以及免費(fèi)住宿救助；此外，為豐富汽車文化，公司修建了老爺車博物館，與國外的專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦老爺車文化講座，同時(shí)還打造了一個(gè)生態(tài)式全開放的自助維修車間，用戶在節(jié)假日期間可以和家人一起享受“DIY”（自助維修）的樂趣。

　　小經(jīng)銷商面臨出局

　　“汽車行業(yè)已經(jīng)開始洗牌，而首輪被淘汰的自然是弱小經(jīng)銷商”，一業(yè)內(nèi)人士尖銳地指出。

　　據(jù)了解，2004年，全市上百家經(jīng)銷商（含專營店）中，出現(xiàn)虧損的已超過50%，這些經(jīng)銷商在生死線上掙扎。而今年，車價(jià)繼續(xù)大幅滑落，原本陷于窘?jīng)r的弱勢車商更加步履維艱，一旦陷入資金斷鏈的怪圈，根本談不上售后服務(wù)的競爭。

　　顯然，以往由于整車銷售存在很大的利潤空間，經(jīng)銷商都熱衷于爭搶擺在眼前的銷售利潤，對小車商而言，售后服務(wù)幾乎只是一句口號。一旦售后服務(wù)戰(zhàn)打響，資金、技術(shù)、人力、管理種種難題讓小經(jīng)銷商難以招架。

　　另一方面，日益成熟起來的消費(fèi)者已經(jīng)不局限于簡單的買車，買車之前首先考慮的是用車，因此，售后服務(wù)的好壞將直接影響消費(fèi)者的購買行為，也就是說，失去售后服務(wù)保障的小車商已經(jīng)毫無競爭力可言。相反，服務(wù)體系完善的“實(shí)力派”才是消費(fèi)者的最終選擇。

　　另有業(yè)內(nèi)人士分析，在激烈的競爭下，目前泛濫成災(zāi)的二級經(jīng)銷商很可能退出歷史舞臺(tái)。