200多項(xiàng)不合格，這在李嘉看來(lái)幾乎有些天方夜譚。做企業(yè)這么多年，也一直運(yùn)行良好，他最了解自己的公司。很多項(xiàng)在他和同事們看來(lái)，幾乎就是“無(wú)中生有”：比如油罐的油漆沒(méi)有刷好;地下管道沒(méi)有做更多的防漏處理;IT系統(tǒng)沒(méi)有進(jìn)行升級(jí);廠房的地板上沒(méi)有防滑措施……事實(shí)上，油罐處于經(jīng)常使用狀態(tài)，掉漆也在所難免;地下管道一般都可以使用幾十年，一直未發(fā)生過(guò)泄漏事故，做不做防漏處理都沒(méi)關(guān)系;而廠房的地板根本就不需要防滑措施……

　　東西方文化差異和思維方式的不同瞬間顯現(xiàn)了出來(lái)，民企和外企治理模式的隔閡也明顯地坦露在眾人面前，這幾乎讓每個(gè)人都措手不及。

　　同樣感到“被折騰”的還有先前盲目樂(lè)觀的員工。對(duì)這群早已適應(yīng)了民營(yíng)企業(yè)草根生長(zhǎng)環(huán)境的員工而言，靈活和直接是大家最能接受的方式。比如，他們更能接受打招呼、憑感覺、電話里把事情就說(shuō)清楚了的做事方式。

　　而HSSE小組進(jìn)入后，員工們被要求有計(jì)劃、注重流程、講規(guī)矩地做事，針對(duì)企業(yè)內(nèi)大規(guī)模的培訓(xùn)也開始。所有的員工都被組織到會(huì)議室觀看殼牌的PPT，PPT是中英文版本，由殼牌的專業(yè)培訓(xùn)師主講，一番講解下來(lái)，對(duì)那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本沒(méi)聽懂。

　　開始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小組的意見，并表達(dá)了自己的不同看法。然而，HSSE小組根本沒(méi)有商量的余地。

　　在HSSE小組的堅(jiān)持下，李嘉不得不配合對(duì)廠區(qū)上下來(lái)了個(gè)大手術(shù)：所有的地下管道全部被挖起來(lái)，然后在管道下面再鋪上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬進(jìn)去維修，雖然李嘉和大多數(shù)人認(rèn)為，“幾十年都不可能有人進(jìn)去維修，完全是小題大做”;在管子埋注的地方，殼牌從加拿大又請(qǐng)來(lái)專業(yè)公司對(duì)土壤采樣分析，確定地下土地到底有沒(méi)有受到污染，確保幾十年后土地歸還給國(guó)家時(shí)不會(huì)受到破壞，廠區(qū)內(nèi)結(jié)果到處都是打的孔;油罐油漆沒(méi)刷好，又搭上高高的腳手架，所有油罐又被從頭至尾刷了一遍。

　　同樣被改造的還有：工人上班時(shí)必須穿帶反光條的工作服;進(jìn)車間必須穿防扎鞋、防滑鞋;有噪音的地方工人必須帶上耳塞;有油接觸的地方必須帶上手套;“每個(gè)工人進(jìn)入車間時(shí)，都像一個(gè)生化兵，被包裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，而穿戴和卸下這些沉重的面具往往需要十幾分鐘”。

　　改造似乎是“顛覆性”的。如果一個(gè)員工工作服沒(méi)穿好，HSSE小組可以隨時(shí)下達(dá)停產(chǎn)整頓的通告，這個(gè)通告只需告知他這個(gè)總經(jīng)理就生效了。那段時(shí)間，李嘉有60%的時(shí)間用于“自查自改”上。對(duì)殼牌的做法，他有些無(wú)法理解，也無(wú)所適從。和他感同深受的，幾乎包括原統(tǒng)一潤(rùn)滑油的所有人員。

　　絕地求解

　　合資半年過(guò)后，統(tǒng)一潤(rùn)滑油的銷售似乎并沒(méi)有帶來(lái)增長(zhǎng)，而來(lái)自于員工對(duì)于新的工作方法的要求而產(chǎn)生的壓力、來(lái)自于市場(chǎng)及客戶對(duì)于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現(xiàn)實(shí)面前的碰壁和落差……對(duì)于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

　　在董事會(huì)的部署下，李嘉又被要求領(lǐng)導(dǎo)制定一個(gè)統(tǒng)一潤(rùn)滑油未來(lái)5年發(fā)展的“鷹計(jì)劃”。鷹計(jì)劃要求有對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，有具體的目標(biāo)分解，有每年的具體實(shí)施計(jì)劃和步驟，有費(fèi)用測(cè)算，有各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和評(píng)估等。而這個(gè)計(jì)劃，要在不確定的未來(lái)中確定未來(lái)的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，今后5年他就得不折不扣按照此計(jì)劃執(zhí)行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無(wú)疑是個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)”。

　　合資后的要求和挑戰(zhàn)幾乎接二連三，一段時(shí)間，李嘉和很多老統(tǒng)一人一樣，開始懷疑這個(gè)合資的價(jià)值，“統(tǒng)一到底成功在哪里?”“我們?cè)撛鯓雍蜌づ坪献?”“殼牌到底期望我們?cè)鯓幼?”問(wèn)來(lái)問(wèn)去，誰(shuí)都沒(méi)有答案。

　　不安和迷惘的情緒一度在公司內(nèi)蔓延。2007年8月24日，殼牌中國(guó)區(qū)主席馬來(lái)西亞人林浩光來(lái)到了公司，他決定和殼牌統(tǒng)一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內(nèi)，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問(wèn)，并明確表示殼牌并購(gòu)統(tǒng)一的目的是為了這個(gè)品牌更好的發(fā)展，至于整合期的陣痛，是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題，他更希望大家都能提出很好的建議。

　　林浩光對(duì)公司上下不能理解的來(lái)自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說(shuō)，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風(fēng)險(xiǎn)，并且認(rèn)為只有這樣才是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提?？v觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經(jīng)有因漏油、火災(zāi)等重大事故遭受重創(chuàng)的經(jīng)歷。林的耐心和細(xì)致讓工人們有些感動(dòng)，他們逐漸有了些理解。

　　同樣的積極姿態(tài)也發(fā)生在原統(tǒng)一潤(rùn)滑油董事長(zhǎng)霍振祥身上。雖然已經(jīng)不過(guò)問(wèn)公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責(zé)任”，他決定主動(dòng)去溝通。回來(lái)后，霍向殼牌的決策層發(fā)了一封郵件，就合資后出現(xiàn)的種種問(wèn)題做了反映，霍同時(shí)提了個(gè)解決方案，他說(shuō)一下子找出200多個(gè)問(wèn)題，雖然某種程度上確實(shí)客觀存在，但應(yīng)該考慮到員工的感情，有些“風(fēng)險(xiǎn)”并不是最急迫的，建議分步驟來(lái)實(shí)施，循序漸進(jìn)比較好。

　　李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時(shí)間內(nèi)，他被員工斥為“變質(zhì)了”、“不替員工說(shuō)話了”，感覺很有些委屈。但在關(guān)鍵點(diǎn)上，他認(rèn)為，殼牌在中國(guó)之前并沒(méi)有收購(gòu)民企的先例，換句話說(shuō)他們或許還沒(méi)有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責(zé)任也有義務(wù)告訴他們?nèi)绾瓮黄?，用豐富的經(jīng)驗(yàn)來(lái)消除彼此的隔閡。

　　在李嘉的主導(dǎo)下，殼牌統(tǒng)一的企業(yè)文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠(chéng)地發(fā)表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過(guò)有效的溝通獲得更多員工的理解與共識(shí)。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實(shí)，讓大家在一個(gè)平臺(tái)及工作計(jì)劃上為目標(biāo)努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢(shì)，增進(jìn)相互的理解也成為合資企業(yè)管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤(rùn)滑劑，開始在改善員工的心理的同時(shí)，也在逐步影響人的行為。

　　另一方面，殼牌這樣一個(gè)習(xí)慣了嚴(yán)謹(jǐn)和流程化的集團(tuán)管理公司，也開始在殼牌統(tǒng)一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動(dòng)，從溝通會(huì)，到組織員工去爬爬山等;爬山中又增添了一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，比如要求與素不相識(shí)的人共同完成一個(gè)任務(wù)目標(biāo)等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅(jiān)冰開始融化。

　　到后來(lái)，李嘉發(fā)現(xiàn)，員工們開始主動(dòng)理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發(fā)生漏油事件，這一突發(fā)事件直接導(dǎo)致英國(guó)石油公司(BP)超過(guò)百億美元的損失。在談及此事件時(shí)，有員工告訴他，“簡(jiǎn)直不可想象，看來(lái)企業(yè)內(nèi)的預(yù)防措施是多么的重要。”

　　對(duì)這段經(jīng)歷，李嘉用一條曲線做了總結(jié)，他特地命名為“挑戰(zhàn)-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂(lè)觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現(xiàn)狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會(huì)理解產(chǎn)生希望、到接受、到了解現(xiàn)狀并樂(lè)觀到最終主動(dòng)完成。這條曲線他發(fā)給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評(píng)。曲線背后，真實(shí)地描繪了統(tǒng)一與殼牌這一段合資的心路歷程。

　　應(yīng)變求存

　　經(jīng)過(guò)一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統(tǒng)一開始展現(xiàn)出穩(wěn)定積極的一面，2008年，銷售額達(dá)到了33億元。李嘉長(zhǎng)舒了一口氣。