面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù)，市場(chǎng)反應(yīng)最強(qiáng)烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)仍然是有效的價(jià)格策略，汽車大腕們也似乎是各有各的譜

　　“價(jià)格”在汽車史上的意義，追根溯源可至亨利.福特時(shí)期，正是他天才的設(shè)想“使每個(gè)家庭都擁有一輛汽車”才會(huì)使其決定用批量生產(chǎn)的方式來(lái)制造汽車從而提高生產(chǎn)率、降低成本，使銷售價(jià)格也降低到了一般家庭都能買得起的水平，福特的T型車也成為了一輛真正的“讓世界坐在車輪上的汽車”。

　　而今，面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù)諸如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、借助新的營(yíng)銷模式等等，市場(chǎng)反應(yīng)最強(qiáng)烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)卻與當(dāng)年一樣仍然是有效的價(jià)格策略，汽車業(yè)大腕們也似乎是各有各的譜。

　　底特律也流行"價(jià)格戰(zhàn)"

　　自2001年9.11恐怖事件以來(lái)，美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)一直處于疲軟狀態(tài)，為了刺激消費(fèi)，也為了清除剩余庫(kù)存，集中力量準(zhǔn)備新車型上市，通用首先吹響了“價(jià)格戰(zhàn)”的號(hào)角。這種價(jià)格戰(zhàn)并非是簡(jiǎn)單的降價(jià)，而是采用調(diào)動(dòng)中間商和其他顧客積極性的價(jià)格折扣策略以及優(yōu)惠的車貸措施等一系列的銷售激勵(lì)戰(zhàn)略，但這些舉措都是在稀釋自己的利潤(rùn)率，無(wú)怪乎底特律其他車商們盡管也不得不尾隨跟進(jìn)卻又是再三抱怨，克萊斯勒的負(fù)責(zé)人就稱這分明是在向利潤(rùn)極限作挑戰(zhàn)。

　　但不知是不是在銷售激勵(lì)策略中嘗到了甜頭，各大車商為此而支付的費(fèi)用卻逐年增長(zhǎng)，據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，通用和福特的費(fèi)用增長(zhǎng)率為20%左右，克萊斯勒的速度更快，2004年1、2月份同比分別上升了56%和42%，在此方面的動(dòng)作大有趕超通用之勢(shì)。

　　盡管一開(kāi)始，克萊斯勒對(duì)這種變相的價(jià)格戰(zhàn)并不贊賞，但被動(dòng)尾隨的結(jié)果卻是市場(chǎng)銷量的大幅增加，那么積極推進(jìn)帶來(lái)的勢(shì)必是更大的蛋糕。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，在剛剛過(guò)去的2月，克萊斯勒的市場(chǎng)占有率是13.3%，同比上升了0.3%。

　　但是價(jià)格戰(zhàn)的老大卻誰(shuí)也不愿當(dāng)。通用的市場(chǎng)分析專家保羅.巴魯表示：“打折會(huì)有損品牌的美譽(yù)度，而且會(huì)讓人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)即公司的成功來(lái)源于折扣返讓�！笨巳R斯勒的新聞發(fā)言人吉森.凡思也否認(rèn)了有報(bào)道稱的“公司的主要精力投放在銷售激勵(lì)措施上”的說(shuō)法。更有克萊斯勒的一位行政負(fù)責(zé)人把這種促銷方式稱為“讓人上癮的毒品”，他表示這種做法短期來(lái)看確實(shí)能使銷量上漲，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論是對(duì)汽車工業(yè)還是消費(fèi)者都是不利的。

　　保羅.巴魯同時(shí)認(rèn)為，“克萊斯勒在銷售激勵(lì)措施上相當(dāng)積極，現(xiàn)在看來(lái)確實(shí)幫助他們占有了市場(chǎng)份額，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講利弊得失尚不能蓋棺定論，應(yīng)有待時(shí)間來(lái)證明�！毖灾兄�意透露出通用已在這方面受到了來(lái)自克萊斯勒的威脅。

　　豐田不遺余力控制成本

　　日本車給人的第一感覺(jué)就是經(jīng)濟(jì)耐用，當(dāng)年殺入世界市場(chǎng)占得一席之地憑借的也是這一點(diǎn)。日本汽車制造商們也沒(méi)有把傳統(tǒng)丟掉，在被眾多廠商認(rèn)為成本控制已是沒(méi)有空間的今日，仍然把削減成本放在第一位。

　　豐田汽車，這家亞洲最大的汽車制造商，預(yù)備在零部件生產(chǎn)環(huán)節(jié)做文章，包括削減在加工活塞、凸輪軸等其他一些發(fā)動(dòng)機(jī)配件上的支出。因?yàn)檫@些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的開(kāi)支十分龐大尚有控制的空間。這些零配件是從大的金屬板塊中切割而得，這一過(guò)程由于要求有精確的尺寸，其生產(chǎn)成本就占據(jù)了生產(chǎn)一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的全部成本的一半。據(jù)相關(guān)人士稱，豐田的目標(biāo)是使切割這些零件的支出減半，即相當(dāng)于每輛車的成本將下降400美元。

　　“豐田早在2000年就已對(duì)該項(xiàng)計(jì)劃表示關(guān)注，”豐田北美制造基地的一位負(fù)責(zé)人表示，但其未透露實(shí)踐該項(xiàng)目的具體時(shí)間。

　　“豐田2003年的產(chǎn)量高達(dá)6100萬(wàn)輛，已經(jīng)是世界最有效率的汽車制造企業(yè)之一了。”美國(guó)密西根制造業(yè)技術(shù)中心的分析師丹魯瑞爾指出，“如果在該項(xiàng)目上有所進(jìn)展的話，那么對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講可不是什么好事。”

　　豐田在全球市場(chǎng)的排名已直追通用，在美國(guó)市場(chǎng)盡管居三巨頭通用、福特和克萊斯勒之后，但已經(jīng)牢牢控制了一部分市場(chǎng)。市場(chǎng)份額也在不斷擴(kuò)大，從2002年的10.4%上升到2003年的11.2%。該項(xiàng)成本控制計(jì)劃實(shí)施成功的話，無(wú)疑對(duì)豐田市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的鞏固起重大作用。據(jù)美勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)署相關(guān)資料顯示，從1996年開(kāi)始各大汽車制造商實(shí)施的汽車降價(jià)平均每年的幅度都在1.1%左右，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)都有損失。

　　一系列成本控制計(jì)劃將大大有助于豐田在北美甚至全球的投資項(xiàng)目。目前，豐田在北美已擁有35000名員工，為了取信消費(fèi)者，豐田并未為了控制成本而在工人工資上動(dòng)腦筋，反而采用高工資模式。

　　德國(guó)車商仍走傳統(tǒng)路線

　　德國(guó)寶馬一貫以高檔品牌為本，正如其所言“高檔意味著高附加值”，非普及化的路線使其不輕言降價(jià)路線。目前公司依然貫徹明確的高檔品牌策略，只不過(guò)在附加值上精益求精，讓消費(fèi)者感受到“物有所值”。要求工程師親自屢次試駕，以達(dá)到自己滿意為止，這些舉措都表明了其未來(lái)的發(fā)展路線，高端品牌意味著高利潤(rùn)，而高利潤(rùn)的背后可是高技術(shù)、高附加值。

　　德國(guó)大眾的路線與寶馬迥然不同，自其其貌不揚(yáng)的甲殼蟲(chóng)車至今，價(jià)格上講究的也如同其中文名一樣是“大眾”化的�？吹聡�(guó)街頭滿地跑的出租車大眾的牌子愈來(lái)愈多，質(zhì)量有保證、空間寬敞以及定價(jià)合理是主要原因。

　　在大眾公司新近在歐洲市場(chǎng)推出的PoloCricket上又可窺見(jiàn)大眾公司的定價(jià)經(jīng)。每輛PoloCricket的售價(jià)為12850歐元，還可提供優(yōu)惠的車貸，每年的利息率僅為1.9%。（國(guó)際金融報(bào)）