逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤(pán)點(diǎn)去年國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)時(shí)，廣西柳州五菱集團(tuán)在微型車(chē)市場(chǎng)的驕人業(yè)績(jī)令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產(chǎn)銷(xiāo)均突破23.5萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)31%，市場(chǎng)占有率達(dá)到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機(jī)廠的良好態(tài)勢(shì)拉動(dòng)了五菱集團(tuán)相關(guān)的子公司，五菱柳機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)發(fā)動(dòng)機(jī)20.7萬(wàn)臺(tái)；五菱聯(lián)發(fā)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入10.9億元，整個(gè)五菱集團(tuán)銷(xiāo)售收入合計(jì)達(dá)39億元，創(chuàng)造歷史最好成績(jī)，成為西南最大的汽車(chē)零部件生產(chǎn)基地。

　　而在今年，當(dāng)其他廠家調(diào)低產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)，該公司的卻逆市而上，將銷(xiāo)售目標(biāo)訂為30萬(wàn)輛，其中五菱25萬(wàn)輛、雪佛蘭SPARK 5萬(wàn)輛。

　　談起調(diào)高銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)稱(chēng)：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過(guò)了生命的嬰兒期，并開(kāi)始進(jìn)入學(xué)步期，是向上學(xué)習(xí)的階段。通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為將來(lái)的成長(zhǎng)打好基礎(chǔ)。同時(shí)，我們積極整合各方資源、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，樹(shù)立好的榜樣，重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，三方合作的效果開(kāi)始顯現(xiàn)。

　　1996年成立的柳州五菱汽車(chē)有限責(zé)任公司，在經(jīng)歷了產(chǎn)品換型和工廠改造的柳州動(dòng)力機(jī)械廠、柳州拖拉機(jī)廠、柳州微型汽車(chē)廠三個(gè)重要發(fā)展階段后，2002年6月，與上汽集團(tuán)和美國(guó)通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經(jīng)歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場(chǎng)潛質(zhì)，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發(fā)生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場(chǎng)主體化

　　“嶺樹(shù)重遮千里目，江流曲似九回腸。共來(lái)百越文身地，猶自音書(shū)滯一鄉(xiāng)�！边@便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區(qū)重要的交通樞紐，和西南最大的汽車(chē)零部件生產(chǎn)基地。柳州經(jīng)濟(jì)發(fā)生的重大變化，與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整體進(jìn)入，和對(duì)整個(gè)西南邊陲經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)密不可分。

　　在某種意義上說(shuō)，宏觀調(diào)控不是“一刀切”，要根據(jù)市場(chǎng)的內(nèi)需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國(guó)際化合作平臺(tái)現(xiàn)已通江達(dá)海，從原來(lái)的市場(chǎng)邊緣化戰(zhàn)略逐漸過(guò)渡到市場(chǎng)主體戰(zhàn)略上。

　　五菱集團(tuán)與上汽、通用合作初期，就達(dá)成共識(shí)，要建成國(guó)內(nèi)微車(chē)重要的生產(chǎn)廠家。那是五菱集團(tuán)就意識(shí)到滿足現(xiàn)狀是無(wú)法順應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)終將融入國(guó)際市場(chǎng)這一潮流的，必須要和先進(jìn)的汽車(chē)生產(chǎn)廠家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　歷經(jīng)了兩年學(xué)習(xí)期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國(guó)企向一家具備同時(shí)生產(chǎn)商用車(chē)和乘用車(chē)能力的現(xiàn)代化企業(yè)大步發(fā)展。

　　總經(jīng)理沈陽(yáng)說(shuō)：我們發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力來(lái)自于三方合作。過(guò)去幾年間，在造車(chē)方法上我們學(xué)到了很多，也可以說(shuō)是一個(gè)重新學(xué)習(xí)的過(guò)程。五菱汽車(chē)約20年的歷史，有成功，也經(jīng)歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰(zhàn)，也失去了時(shí)間和機(jī)會(huì)。通過(guò)汲取合作方之一的通用汽車(chē)百年造車(chē)經(jīng)驗(yàn)，避免失敗，沉淀企業(yè)財(cái)富。比如，五菱之光是我們企業(yè)發(fā)展史上最眩目的產(chǎn)品，其生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物料、研發(fā)等工作多位一體，每3個(gè)月的反饋都有很大的進(jìn)步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進(jìn)五菱的”，上汽通用五菱銷(xiāo)售總經(jīng)理胡俊說(shuō)，五菱有一句口號(hào)叫“微車(chē)精品，柳州五菱”，微車(chē)精品是的市場(chǎng)涵義和定位，決定了柳汽集團(tuán)的生存和與時(shí)俱進(jìn)。

　　而五菱產(chǎn)品在商用車(chē)領(lǐng)域有很好的用戶基礎(chǔ)，以質(zhì)量可靠、耐用著稱(chēng)。在這樣的基礎(chǔ)上提出了“品質(zhì)驅(qū)動(dòng)生活”的口號(hào)，把品質(zhì)作為品牌的核心價(jià)值，堅(jiān)持一貫的耐用可靠、外觀樸實(shí)、實(shí)惠。新的專(zhuān)營(yíng)店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質(zhì)的一種延伸”。對(duì)業(yè)務(wù)員要求是顧問(wèn)型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車(chē)賣(mài)掉。胡俊對(duì)此深有感觸。

　　通用集團(tuán)總裁瓦格納有一套理論：“德國(guó)人造車(chē)，不遺余力地做一個(gè)精品；日本人造車(chē)，精打細(xì)算作一個(gè)商品；而我們?cè)燔?chē)，則是靈活多變作一個(gè)市場(chǎng)。一句話，做到最大最快是我們?cè)谌�球汽�?chē)行業(yè)中保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學(xué)到了——銷(xiāo)售公司不光是考慮賣(mài)多少車(chē)，怎么去賣(mài)，還要考慮各個(gè)產(chǎn)品線的利潤(rùn)率，不同產(chǎn)品在市場(chǎng)上的重要程度�！颁N(xiāo)售成了動(dòng)力的源泉”，胡俊說(shuō)，他們現(xiàn)在不是傳統(tǒng)的企業(yè)投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產(chǎn)能力出來(lái)，再看生產(chǎn)什么產(chǎn)品，再定銷(xiāo)售系統(tǒng)，再去推銷(xiāo)。

　　胡俊說(shuō)，由制造推動(dòng)銷(xiāo)售，是件很糟糕的事情，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)多了，庫(kù)存增加很多，壓貨，鋪貨，經(jīng)銷(xiāo)商不給錢(qián)，就先把車(chē)給他，開(kāi)票，因?yàn)橐�完成銷(xiāo)售任務(wù)。結(jié)果庫(kù)存節(jié)節(jié)攀升，只能降價(jià)。

　　現(xiàn)在上汽通用五菱在考慮并購(gòu)計(jì)劃，規(guī)劃30萬(wàn)輛也好，40萬(wàn)輛也好，胡俊對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售都是有信心的，因?yàn)椤斑@是根據(jù)目前市場(chǎng)的占有率、競(jìng)爭(zhēng)力情況推斷出來(lái)的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷(xiāo)售了23萬(wàn)輛，其中1萬(wàn)輛SPARK，根據(jù)目前市場(chǎng)情況看，今年SPARK做到5萬(wàn)輛，是比較合理的。五菱商用車(chē)增長(zhǎng)到25萬(wàn)輛，增長(zhǎng)率是13%左右，跟整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)是同步的。

　　一個(gè)邊陲企業(yè)向全球化通用學(xué)習(xí)什么？

　　有了國(guó)際化企業(yè)的老師，應(yīng)該學(xué)什么？上汽通用五菱在短時(shí)間內(nèi)取得市場(chǎng)成功背后，愈發(fā)體會(huì)到學(xué)習(xí)了國(guó)際汽車(chē)巨頭的神髓并使之成為自身的發(fā)展基因，嚴(yán)酷的市場(chǎng)是不允許半點(diǎn)欺瞞的。

　　在人力資源方面，通用把員工的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)置于極其重要的地位，大力宣揚(yáng)“職業(yè)培訓(xùn)，是公司可持續(xù)發(fā)展的必不可少投資”。只要員工一踏入“美國(guó)通用汽車(chē)公司”大門(mén)，就會(huì)不間斷地接受各種各樣的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，直至退休離職；無(wú)論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經(jīng)常性的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)；就拿管理人員的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)管理人員既要對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，又要參加高、中、低級(jí)管理人員培訓(xùn)班，更要走出去前往著名大學(xué)和相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行短期業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)或長(zhǎng)期素質(zhì)培訓(xùn)。

　　而上汽通用五菱積極改革薪酬分配制度，合理調(diào)配人力資源，實(shí)施“高潛力人才計(jì)劃”和“關(guān)鍵崗位人才計(jì)劃”，又建立“專(zhuān)家獎(jiǎng)”，去年上半年共有23名專(zhuān)家因重大貢獻(xiàn)獲得特殊獎(jiǎng)勵(lì)，極大促進(jìn)了員工學(xué)技用技的熱情。對(duì)于普通員工，公司加大培訓(xùn)力度，人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)達(dá)31個(gè)小時(shí)以上，還開(kāi)通了總經(jīng)理信箱，上下溝通互動(dòng)，廣大員工的積極性大幅提高。在聚集了“人氣” 之后，整個(gè)公司煥發(fā)出巨大的競(jìng)爭(zhēng)力——在絕大多數(shù)廠家都感嘆車(chē)市無(wú)常的時(shí)候，上汽通用五菱在沒(méi)有大幅追加資金、設(shè)備和人員投入的情況下，產(chǎn)銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升，銷(xiāo)售記錄應(yīng)聲而破。

　　沈陽(yáng)說(shuō)，上汽通用五菱能夠逆流勇進(jìn)的第二個(gè)關(guān)鍵因素，歸功于貫徹到公司各個(gè)系統(tǒng)的GMS(通用全球制造系統(tǒng))的實(shí)施。

　　通過(guò)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量“三不原則”(不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷)，實(shí)施全程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，引入全球客戶評(píng)估(GCA)體系進(jìn)行整車(chē)質(zhì)量評(píng)估，引入暗燈系統(tǒng)以加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)控制及質(zhì)量問(wèn)題的快速響應(yīng)，引入準(zhǔn)時(shí)制(Just-In-Time)及看板拉動(dòng)系統(tǒng)以確保精益的制造過(guò)程及最小的生產(chǎn)庫(kù)存，在公司內(nèi)部形成了持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。與此同時(shí)，通過(guò)消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)來(lái)提高系統(tǒng)能力，本著不盲目投資、以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)的原則對(duì)制造系統(tǒng)的產(chǎn)能進(jìn)行有計(jì)劃的提升，在確�！暗统杀荆�高度柔性化”的前提下增加系統(tǒng)產(chǎn)能及快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。

　　自五菱運(yùn)用了通用全球制造體系等先進(jìn)的管理運(yùn)營(yíng)手段后，2003年至2004年6月，降低生產(chǎn)采購(gòu)成本2.3億元，市場(chǎng)資源滿足率提高了20%，年產(chǎn)效率提高了50%，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期由原來(lái)的3-4年縮短到1-2年。

　　精益化管理改革是一場(chǎng)降低成本，提高經(jīng)營(yíng)效率的管理革命。通過(guò)創(chuàng)新的“中中外”合資新模式，充分發(fā)揮合資各方優(yōu)勢(shì)，上汽通用五菱合資兩年來(lái)，在精益化管理方面不僅取得了使工廠產(chǎn)能翻番、為消費(fèi)者提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品等引人矚目的成績(jī)，也為其自身贏得了“低成本制造專(zhuān)家”的美譽(yù)。

　　目前，上汽通用五菱整個(gè)工廠分為東西兩大生產(chǎn)區(qū)域，分別制造微型五菱商用車(chē)和雪佛蘭乘用車(chē)，兩大生產(chǎn)體系與兩個(gè)著名品牌相融并進(jìn)，共同成就上起通用五菱的市場(chǎng)地位。

　　通過(guò)創(chuàng)新的“中中外”合資模式，公司在人力、企業(yè)品牌、管理和資本四大方面獲得了巨大優(yōu)勢(shì)，確保了上汽通用五菱作為一個(gè)優(yōu)秀本土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的進(jìn)一步提升。

　　揚(yáng)帆出海，路正長(zhǎng)……

　　從“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，通用全球化、國(guó)際化的元素，上汽的本土優(yōu)勢(shì)企業(yè)的元素已注入到“中中外”品牌里面，完成本土再造的“五菱”現(xiàn)已成為一個(gè)有全球資源背景，但又貼近消費(fèi)者的品牌形象，成為一個(gè)真正的本土領(lǐng)先品牌。

　　距離成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，上汽通用五菱需要走的路還長(zhǎng)……

　　“過(guò)去3年我們打了很好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們想為今后的3年打基礎(chǔ)，想的是整個(gè)體系怎么能實(shí)現(xiàn)40萬(wàn)輛的要求�，F(xiàn)在的形勢(shì)不錯(cuò)，但要居安思危，做好準(zhǔn)備�！焙�俊說(shuō)

　　對(duì)于未來(lái)，上汽通用五菱有自己的計(jì)劃：在2010年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)量50萬(wàn)輛，國(guó)內(nèi)微型車(chē)市場(chǎng)占有率在25%以上，海外市場(chǎng)占有率達(dá)15%，成為全球制造體系標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行企業(yè)和微型車(chē)的樣板工廠。

　　同時(shí)他們又清醒的認(rèn)識(shí)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做到一定程度以后，會(huì)有所飽和，或者是進(jìn)入一個(gè)平穩(wěn)增長(zhǎng)期。要快速發(fā)展，必須有新的增長(zhǎng)點(diǎn)、新的市場(chǎng)，除了打好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)以外，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)正在開(kāi)始做準(zhǔn)備工作。

　　沈陽(yáng)說(shuō)：我們已經(jīng)朝著國(guó)際化目標(biāo)邁進(jìn)。五菱之光的改進(jìn)型正在泛亞研究中心進(jìn)行開(kāi)發(fā)，在那里，集合了多家公司的工作人員，在不太長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)過(guò)不懈努力，將要出口多個(gè)國(guó)家。比如我們與印度通用同時(shí)研發(fā)下一代產(chǎn)品，他們購(gòu)買(mǎi)我們的技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，在印度生產(chǎn)。其他將要生產(chǎn)這一產(chǎn)品的國(guó)家還有泰國(guó)、馬來(lái)西亞、印度尼西亞，甚至韓國(guó)……

　　共生共贏，是上汽通用五菱發(fā)展之路，揚(yáng)帆出海，走出國(guó)門(mén)的日子已為期不遠(yuǎn)。