交出10億美元的“入場(chǎng)費(fèi)”后，日產(chǎn)在近七萬(wàn)名國(guó)企職工和眾多非整車(chē)業(yè)務(wù)子公司的“包袱”中掘到了什么？

　　“為什么體制和戰(zhàn)略都這么好，現(xiàn)在看還是失敗的？”一位國(guó)內(nèi)資深汽車(chē)專(zhuān)家評(píng)價(jià)東風(fēng)汽車(chē)有限公司（下稱(chēng)東風(fēng)有限，英文縮寫(xiě)DFL）過(guò)去一年市場(chǎng)表現(xiàn)時(shí)，提出了疑問(wèn)。他之所指，顯然是東風(fēng)有限2004年的業(yè)績(jī)單。

　　對(duì)于這家成立已近兩年的合資企業(yè)，業(yè)內(nèi)亦普遍有此一問(wèn)。

　　2004年被視為中國(guó)汽車(chē)業(yè)的“拐點(diǎn)”，從“井噴式”增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入回落，銷(xiāo)量仍同比增長(zhǎng)了15％，轎車(chē)銷(xiāo)量同比增幅也在15％左右。這樣的背景下，東風(fēng)有限銷(xiāo)量增長(zhǎng)僅及8％；其中，冠以“日產(chǎn)”品牌的轎車(chē)銷(xiāo)量同比則下降6.6％。東風(fēng)有限跌出了乘用車(chē)市場(chǎng)占有率“十強(qiáng)”，僅2.6％，甚至遜于本土車(chē)奇瑞的3.7％。

　　日產(chǎn)到底為東風(fēng)帶來(lái)了什么？這個(gè)問(wèn)題令當(dāng)初合資的推動(dòng)者們惴惴不已；合資企業(yè)普遍存在的中外摩擦，更成為對(duì)東風(fēng)有限業(yè)績(jī)的一個(gè)不利的批注。傳言一度四起，稱(chēng)東風(fēng)有限的中方母公司“一把手”苗圩以個(gè)人名義向中央高層寫(xiě)信，痛訴中方在合資公司中被完全架空……

　　東風(fēng)有限自誕生日起，就是一個(gè)爭(zhēng)議蘊(yùn)結(jié)的“大試驗(yàn)”；其成功與否，似乎超出了純粹商業(yè)的意義。

　　激烈的批評(píng)

　　2003年6月，東風(fēng)汽車(chē)公司和日產(chǎn)汽車(chē)公司經(jīng)過(guò)近兩年談判，終于完成了中國(guó)汽車(chē)業(yè)規(guī)模最大的合資項(xiàng)目——東風(fēng)有限。東風(fēng)汽車(chē)以近70％的主業(yè)資產(chǎn)（包括相關(guān)子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)股權(quán)等）在東風(fēng)有限持股50％；日產(chǎn)則投入近10億美元現(xiàn)金，取得另一半股權(quán)。中方納入合資公司的資產(chǎn)以商用車(chē)（貨車(chē)及客車(chē)）為主，并在商用車(chē)領(lǐng)域沿用“東風(fēng)”品牌，在乘用車(chē)領(lǐng)域則采用“日產(chǎn)”品牌。

　　在這個(gè)規(guī)模空前的合資案里，國(guó)資委主任李榮融被認(rèn)為“出力甚巨”。“東風(fēng)如果搞活了，中部地區(qū)經(jīng)濟(jì)就有希望�！�2003年11月，他在“‘東風(fēng)模式’與國(guó)企改革研討會(huì)”曾如是說(shuō)。但其時(shí)，懷疑與反對(duì)的聲音已露端倪。

　　“不能裁員”是一開(kāi)始就劃定的界線。而真正面對(duì)大量存量資產(chǎn)和近7萬(wàn)原國(guó)企員工時(shí)，日方抱怨頻起，中方如何能接受？“整體合資拿走了昔日二汽的精華，中國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)幾乎只剩兩個(gè)！”最尖銳的批評(píng)者認(rèn)為：“一些很高層的領(lǐng)導(dǎo)一味鼓吹開(kāi)放，已站到跨國(guó)公司立場(chǎng)上了�！�

　　2004年的車(chē)市起伏中，批評(píng)益烈。

　　承襲“東風(fēng)”品牌的東風(fēng)有限商用車(chē)子公司去年創(chuàng)出銷(xiāo)量紀(jì)錄，同比增長(zhǎng)36％，而日方集中控制的乘用車(chē)領(lǐng)域成績(jī)卻難以令人滿意。日產(chǎn)借道臺(tái)灣裕隆與東風(fēng)合資的風(fēng)神公司2003年全國(guó)排名第九，其中藍(lán)鳥(niǎo)銷(xiāo)量接近4.4萬(wàn)輛；轉(zhuǎn)入東風(fēng)有限后，2004年銷(xiāo)量已驟降到不足2.5萬(wàn)輛。“風(fēng)神并入東風(fēng)有限，反而把它搞壞了�！币晃恍袠I(yè)分析師指出。

　　日產(chǎn)曾用兩個(gè)字概括自己的投資風(fēng)格——“Bold”（大膽）和“Thoughtful”（深思）。去年中日產(chǎn)副總裁（現(xiàn)已升任日產(chǎn)首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)）志賀俊之對(duì)《財(cái)經(jīng)》表示，東風(fēng)有限計(jì)劃銷(xiāo)量和收入2007年要比2003年增加一倍，達(dá)到10％的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。他稱(chēng)這是“一個(gè)比較保守的計(jì)劃”。

　　“要徹底改革東風(fēng)，恐怕要五到十年�！倍嗄暄芯恐袊�(guó)產(chǎn)業(yè)的日本學(xué)者丸川知雄對(duì)《財(cái)經(jīng)》分析，雖然東風(fēng)有限已擁有良好的機(jī)制和優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)決策層，但現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理水平落后，開(kāi)發(fā)力量亦比不上一汽，而且改革必然面臨企業(yè)內(nèi)的阻力。

　　日產(chǎn)自有一本賬

　　對(duì)于目前的業(yè)績(jī)，日產(chǎn)自然并不滿意，但不像外界想像的那樣沮喪。今年4月中在北京接受《財(cái)經(jīng)》專(zhuān)訪時(shí)，東風(fēng)有限總裁中村克己解釋?zhuān)骸吧逃密?chē)銷(xiāo)量達(dá)標(biāo)了，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率與目標(biāo)仍有差距；乘用車(chē)雖然銷(xiāo)量未完成目標(biāo)，但利潤(rùn)達(dá)標(biāo)了，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率接近完成�！�

　　根據(jù)東風(fēng)提供的數(shù)據(jù)，2004年?yáng)|風(fēng)有限乘用車(chē)銷(xiāo)量6.1萬(wàn)輛，目標(biāo)為8萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率距離目標(biāo)差距在10％以?xún)?nèi)；商用車(chē)方面，中重卡車(chē)銷(xiāo)量達(dá)標(biāo)，超過(guò)10萬(wàn)輛，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在國(guó)內(nèi)屬上乘，但仍未達(dá)到內(nèi)部指標(biāo)，輕卡銷(xiāo)量亦未達(dá)標(biāo)。

　　主管東風(fēng)有限財(cái)務(wù)的副總裁小松篤司告訴《財(cái)經(jīng)》，上世紀(jì)90年代中，日本很多廠商追求量的擴(kuò)張以維持整個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果陷入經(jīng)營(yíng)困境。1986年便加入日產(chǎn)的小松說(shuō)：“我們需要一個(gè)出色的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，同時(shí)輔之以一定的市場(chǎng)份額�！�

　　值得一提的是，日產(chǎn)最新公布的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率近11％，是全球贏利能力最出色的汽車(chē)制造商。按2004年統(tǒng)計(jì)，全球銷(xiāo)量第一的通用汽車(chē)，無(wú)論凈利潤(rùn)還是凈利潤(rùn)率都不敵日產(chǎn)，其凈利潤(rùn)率只有1.9％，而日產(chǎn)凈利潤(rùn)率為6.8％。在這個(gè)指標(biāo)上，日產(chǎn)甚至超過(guò)了豐田0.1個(gè)百分點(diǎn)，為全球之冠。也許，利潤(rùn)指標(biāo)能夠部分解釋為什么頂著“全球銷(xiāo)量冠軍頭銜”，眼下通用卻陷入股價(jià)陰跌、走馬換將的困境。

　　東風(fēng)有限首任總裁中村曾經(jīng)成功主持過(guò)日產(chǎn)美國(guó)的皮卡業(yè)務(wù)。他看起來(lái)溫和實(shí)干，屬于很傳統(tǒng)的亞洲風(fēng)格。

　　按內(nèi)部規(guī)劃，2007年?yáng)|風(fēng)有限乘用車(chē)應(yīng)達(dá)到12％的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，商用車(chē)達(dá)到8％，整車(chē)平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在10％左右，接近目前日產(chǎn)全球營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的水平。

　　2004年，東風(fēng)有限營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在5％左右，乍一看遠(yuǎn)不及日產(chǎn)在中國(guó)的其他汽車(chē)合資企業(yè)。實(shí)際上，由于業(yè)務(wù)構(gòu)成跨商用車(chē)、乘用車(chē)和其它零部件板塊，東風(fēng)有限的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率與其他很多只做乘用車(chē)的合資公司無(wú)法直接比較。綜合起來(lái)看，小松認(rèn)為“這個(gè)數(shù)字還是不錯(cuò)的”。

　　“跨職能團(tuán)隊(duì)”

　　條分縷析后，商用車(chē)和乘用車(chē)各有憂喜參半的答卷；整體上，東風(fēng)有限去年未完成銷(xiāo)量目標(biāo)，總利潤(rùn)亦未能達(dá)標(biāo)。

　　除開(kāi)需求和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素，2004年匯率波動(dòng)、原材料漲價(jià)是乘用車(chē)和商用車(chē)未達(dá)標(biāo)的最主要原因。2003年制定內(nèi)部計(jì)劃時(shí)，以1美元兌換110日元為基礎(chǔ)，但目前美元與日元比價(jià)已接近1：100，大大增加了進(jìn)口零部件的成本。

　　在小松篤司看來(lái)，應(yīng)對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)比較簡(jiǎn)單，但原材料漲價(jià)是無(wú)法回避的大難題�！斑@是十多年來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的事情�！睋�(jù)公司估算，2004年原材料漲價(jià)20％，意味著東風(fēng)有限60％的利潤(rùn)要被吞噬掉。但采取一系列措施后，公司消化了80%以上的負(fù)面影響損失。東風(fēng)有限采用了戈恩得心應(yīng)手的發(fā)明——跨職能團(tuán)隊(duì)（CFT，即cross-functional teams）。在加入雷諾前，戈恩這一做法曾使米其林美洲輪胎業(yè)務(wù)與另一個(gè)公司的合并取得了成功。

　　面對(duì)這一次挑戰(zhàn)，東風(fēng)有限迅速成立了“降成本CFT”，為商用車(chē)及乘用車(chē)子公司分別設(shè)定了降成本指標(biāo)，商用車(chē)全年目標(biāo)是3％，乘用車(chē)降成本目標(biāo)更高。

　　小松篤司以買(mǎi)三個(gè)茶杯的原料作比喻，解釋了“降成本CFT”的工作流程：首先，以統(tǒng)一采購(gòu)方式從供應(yīng)商那里獲得更大折扣；然后，研發(fā)部門(mén)跟進(jìn)，提出每個(gè)茶杯總重不需要10v克，達(dá)到8克即可滿足要求；隨后，制造部門(mén)再通過(guò)優(yōu)化管理進(jìn)一步降低成本。對(duì)制造部門(mén)的指標(biāo)，將分解落實(shí)到每個(gè)廠、車(chē)間和班組。

　　東風(fēng)有限還大力壓縮各種管理成本，包括將采購(gòu)大宗辦公用品的權(quán)限上收到總部。一位僅次于副總裁的東風(fēng)有限高管說(shuō)，他每天的出差費(fèi)用在400元以?xún)?nèi)，在上海只能住普通的旅館。

　　回顧東風(fēng)有限降成本的成果，小松篤司認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)貢獻(xiàn)最突出�！拔磥�(lái)采購(gòu)仍然是降成本的主力。”

　　改造“東風(fēng)式Keiretsu”

　　被稱(chēng)作“成本殺手”的戈恩對(duì)日產(chǎn)乃至日本汽車(chē)業(yè)的一個(gè)最大的撼動(dòng)，是用“競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)”的原則瓦解了昂貴的“Keiretsu（體系）采購(gòu)”傳統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)的零部件商直面競(jìng)爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)了降低采購(gòu)成本30％的目標(biāo)。

　　據(jù)丸川知雄教授介紹，日本大汽車(chē)公司主要采取從“企業(yè)集團(tuán)”內(nèi)采購(gòu)的方式，汽車(chē)公司與零部件商之間往往以資本紐帶為聯(lián)系。每個(gè)大汽車(chē)商都有自己固定的采購(gòu)圈，如豐田的主要零部件向日本電裝（Denso）、愛(ài)信（Aisin）、愛(ài)三（Aisan）、豐田合成、東海理化等集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)。戈恩改革前，日產(chǎn)體系的采購(gòu)圈包括Calsonic Kansei、日立Unisia、Kinugawa等。

　　日本企業(yè)傾向選擇Keiretsu采購(gòu)方法的原因，在于整車(chē)廠和零部件廠的密切關(guān)系使前者可以牢固控制自己的技術(shù)和生產(chǎn)管理方法，不必?fù)?dān)心泄密。但這樣的固定關(guān)系會(huì)導(dǎo)致零部件廠缺乏競(jìng)爭(zhēng)，而且依賴(lài)于一家整車(chē)廠，限制了生產(chǎn)規(guī)模。

　　戈恩到來(lái)之后，日產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)零部件商開(kāi)始被迫與外部零部件商一起，爭(zhēng)取來(lái)自日產(chǎn)或其他公司的定單。

　　中村克已在中國(guó)遇到的情形與戈恩當(dāng)年很像，“東風(fēng)式的Keiretsu”采購(gòu)比之日企有過(guò)之而不及。2003年底武漢舉行的供應(yīng)商大會(huì)上，負(fù)責(zé)采購(gòu)的東風(fēng)有限副總裁長(zhǎng)野繁樹(shù)說(shuō)明了即將采取新的采購(gòu)方針——采購(gòu)集中化，建立供應(yīng)商平臺(tái)，加強(qiáng)技術(shù)降成本工作。他表示，實(shí)施集中采購(gòu)后，采購(gòu)部門(mén)的工作只包含三項(xiàng)，即確定供應(yīng)商、采購(gòu)貨物和降低采購(gòu)單價(jià)。同時(shí)，合資公司的所有外部采購(gòu)，包括零部件、原材料和辦公用品等全部實(shí)行集中管理�！氨热绲饺毡九嘤�(xùn)需要訂機(jī)票和旅店，也在我們管理的范圍內(nèi)。”

　　相對(duì)容易推行的采購(gòu)集中管理完成后，接下來(lái)便是最困難的“如何選擇供應(yīng)商”。2003年?yáng)|風(fēng)有限成立時(shí)，并入合資公司零部件事業(yè)部的，包括19家子公司及超過(guò)3萬(wàn)名員工。

　　早在2002年，一位國(guó)外汽車(chē)專(zhuān)家參觀東風(fēng)活塞及活塞環(huán)工廠時(shí)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理水平非常失望�！皩�(duì)工人安全沒(méi)有足夠的考慮，工廠里也沒(méi)有進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)績(jī)和質(zhì)量業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，高價(jià)進(jìn)口設(shè)備開(kāi)工率很低……”對(duì)十堰東風(fēng)其他零部件工廠，這位專(zhuān)業(yè)人士也評(píng)價(jià)不高�！斑@些零部件廠是東風(fēng)有限的‘不良資產(chǎn)’，應(yīng)該早點(diǎn)賣(mài)掉�！�

　　實(shí)際上東風(fēng)有限零部件公司主要向其商用車(chē)供貨。合資之初，日產(chǎn)便在商用車(chē)零部件采購(gòu)上，拉車(chē)型引入了兩種做法——對(duì)已有車(chē)型采購(gòu)，一方面給了集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商三年緩沖期，在此期間東風(fēng)有限提供采購(gòu)保證，但要求集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商必須降低成本；對(duì)外部供應(yīng)商，如達(dá)不到合資公司提出的成本要求，則棄用。對(duì)新車(chē)型，基本采取“內(nèi)外供應(yīng)商同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)”的做法。

　　改造的成果是顯著的。小松篤司對(duì)2004年度的評(píng)價(jià)是：“采購(gòu)降成本工作已達(dá)到比預(yù)期目標(biāo)翻倍的指標(biāo)�！�

　　按內(nèi)部規(guī)劃，到2007年?yáng)|風(fēng)有限零部件事業(yè)部需實(shí)現(xiàn)8％的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，同時(shí)自東風(fēng)以外的銷(xiāo)售收入將占總收入40％以上。一位東風(fēng)有限人士表示，目前內(nèi)部零部件商壓力非常之大，商用車(chē)方面壓價(jià)很低，很多零部件已逼近市場(chǎng)價(jià)格。

　　“只有一個(gè)錢(qián)包”

　　2005年1月1日，對(duì)東風(fēng)有限旗下100多家子公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)“失落的時(shí)刻”——東風(fēng)有限啟動(dòng)了CMS（現(xiàn)金管理系統(tǒng)），停用子公司的資金賬戶。

　　東風(fēng)有限財(cái)務(wù)總部長(zhǎng)喬陽(yáng)解釋說(shuō)，實(shí)施CMS后，子公司在工行或招行只有一個(gè)收入賬戶和一個(gè)支出賬戶，東汽財(cái)務(wù)公司則開(kāi)設(shè)一個(gè)歸集賬戶。銷(xiāo)售回款首先進(jìn)入子公司收入賬戶，當(dāng)余額達(dá)到一定額度時(shí)，CMS系統(tǒng)會(huì)將資金自動(dòng)劃入財(cái)務(wù)公司的歸集賬戶；而子公司需要對(duì)外付款時(shí)，首先需要在CMS系統(tǒng)上提交支付指令，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部審批后自動(dòng)支付。

　　此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報(bào)編制和執(zhí)行無(wú)法很好地結(jié)合，整個(gè)集團(tuán)的資金余缺也無(wú)法相互調(diào)劑，財(cái)務(wù)成本卻很高�，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進(jìn)入財(cái)務(wù)部門(mén)，以前那種錢(qián)在半途中就走不動(dòng)了或找不到的情況不會(huì)再發(fā)生了。

　　這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個(gè)錢(qián)包政策”——既然我們只有一個(gè)“錢(qián)包”，就只能由總部來(lái)掌握它的“拉鏈”。

　　瞬間奪去子公司財(cái)權(quán)的CMS，只是東風(fēng)有限財(cái)務(wù)改革的序曲；即將進(jìn)入實(shí)驗(yàn)階段的“領(lǐng)航計(jì)劃”，則被認(rèn)為將“關(guān)乎企業(yè)2007年目標(biāo)的成敗”，東風(fēng)有限為之投入了1億－1.5億元。

　　“領(lǐng)航計(jì)劃”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司說(shuō)：“在所有業(yè)務(wù)部門(mén)、板塊使用相同的財(cái)務(wù)規(guī)則，向經(jīng)營(yíng)管理層提供更準(zhǔn)確及時(shí)透明的信息——主要與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，亦存貨及銷(xiāo)售管理等�！�

　　首先納入“領(lǐng)航計(jì)劃”實(shí)驗(yàn)的重點(diǎn)仍是商用車(chē)，東風(fēng)的國(guó)有資產(chǎn)集中于此，涉及數(shù)萬(wàn)原國(guó)企員工。

　　商用車(chē)共有八個(gè)廠，年產(chǎn)能達(dá)到幾十萬(wàn)輛，業(yè)務(wù)程序相當(dāng)復(fù)雜。雖然國(guó)內(nèi)只有一套會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但由于國(guó)企各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的傳統(tǒng)，在執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)對(duì)同一條 款的不同解讀。小松篤司說(shuō)，比如設(shè)備折舊期，有采取八年的，也有采取12年的，導(dǎo)致同樣的業(yè)務(wù)量產(chǎn)生的利潤(rùn)卻不相同。所以，商用車(chē)在領(lǐng)航計(jì)劃中的改革核心，是“所有工廠在同一個(gè)平臺(tái)上采用同樣的原則”。

　　到今年末，“領(lǐng)航計(jì)劃”將完成對(duì)整車(chē)部門(mén)的“試驗(yàn)”，2006年在全公司范圍推行。這個(gè)耗資過(guò)億的項(xiàng)目完成后會(huì)帶來(lái)何種變化？小松說(shuō)“表面上是看不到差別的”，但管理層獲得信息的速度和這些信息應(yīng)用于決策的可靠性都將提升。比如現(xiàn)在對(duì)上月經(jīng)營(yíng)情況的分析匯報(bào)需要本月第10天才能看到，未來(lái)只需要5天。

　　冗員與淘汰機(jī)制

　　在合資談判時(shí)，一位中國(guó)高級(jí)官員曾暗中慨嘆“戈恩非常有魄力”，因?yàn)椤坝?萬(wàn)工人的包袱要背”。目前日產(chǎn)全球雇員數(shù)才13萬(wàn)人。一位東風(fēng)有限的中方高管私下認(rèn)為，日產(chǎn)進(jìn)入中國(guó)主要得到的是戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，單從合資資產(chǎn)質(zhì)量和工人數(shù)量來(lái)看，中方是“占了很大便宜的”。

　　丸川知雄教授認(rèn)為，如果東風(fēng)有限在維持現(xiàn)有職工人數(shù)的同時(shí)提高生產(chǎn)率，恐怕難度很大。一位國(guó)內(nèi)汽車(chē)專(zhuān)家則指出：“（日產(chǎn)）壓成本第一刀就將壓到工人身上，裁員是不可避免的�！�

　　對(duì)這些議論，中村解釋說(shuō)汽車(chē)行業(yè)生產(chǎn)效率可按照每人生產(chǎn)多少臺(tái)來(lái)計(jì)算，但這樣的方式適用于美國(guó)、日本和歐洲，因當(dāng)?shù)厝肆Τ杀景嘿F。而對(duì)中國(guó)、泰國(guó)這樣人工低的地方，買(mǎi)機(jī)器的費(fèi)用要高得多，增加員工的方法可能更多靈活性。

　　東風(fēng)有限承諾到2007年維持現(xiàn)有雇員總數(shù)不變。但這不意味著不淘汰，也不意味著每個(gè)人都有事可做�！拔覀儾粶�(zhǔn)備裁減員工，但要在事業(yè)擴(kuò)大的過(guò)程中不再增加雇員，由此提高生產(chǎn)效率�！�

　　目前，東風(fēng)有限的正式在編人員約6.5萬(wàn)人，另有1萬(wàn)余名臨時(shí)工。中村克己承認(rèn)，在一部分子公司存在工作量不飽滿的情況，但乘用車(chē)的幾個(gè)工廠（包括襄樊和廣州花都基地）基本是滿負(fù)荷生產(chǎn)。在襄樊乘用車(chē)工廠，記者看到，僅有一墻之隔的商用車(chē)工廠頗為冷清，工人們說(shuō)，在乘用車(chē)工作比在商用車(chē)的工資高幾倍。

　　據(jù)主管人事的副總裁李紹燭介紹，到2004年底，公司在職員工數(shù)為79413人。在招收了千余名大學(xué)生畢業(yè)生、急需人才和政策性安置員工后，2004年雇員數(shù)比2003年減少了854人。顯然，淘汰正在通過(guò)以新?lián)Q舊的方式進(jìn)行。

　　淘汰機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)，有賴(lài)于日產(chǎn)在東風(fēng)有限引入的KPI業(yè)績(jī)考核制度。這個(gè)制度的要點(diǎn)是：根據(jù)公司目標(biāo)，把計(jì)劃分解到部門(mén)，然后由部門(mén)根據(jù)自己要完成的任務(wù)，把指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工。員工獎(jiǎng)金與KPI完成情況掛鉤，分120、110、100、90和80共五個(gè)等級(jí)，其中100為及格成績(jī)。年終時(shí)，根據(jù)每季度的KPI評(píng)估匯總，予以獎(jiǎng)懲。實(shí)際上，2004年KPI考核能夠達(dá)到120（完成挑戰(zhàn)目標(biāo)）的員工為數(shù)很少。

　　眾多普通員工之外，中村克己要推行人力改革的另一個(gè)難題是中高管理層。合資公司實(shí)行的派駐員制度，使中外股東都可以在合資公司內(nèi)占據(jù)近百個(gè)管理位置。這無(wú)疑使合資公司中出現(xiàn)了一個(gè)楚漢有界的“特權(quán)階層”。

　　中村能解雇或降職中方派駐員嗎？

　　“（考核不合格）日方的干部就讓他回日本。”中村克己說(shuō)，現(xiàn)在對(duì)董事以下高管都設(shè)定了KPI指標(biāo)，據(jù)其指標(biāo)完成狀況支付獎(jiǎng)金，不合格就降職。去年兩個(gè)部長(zhǎng)級(jí)別的日方人員被送回日本。但目前還沒(méi)有中方中高級(jí)人員被降免職的情形。

　　一位中方副總裁說(shuō)：“雖然現(xiàn)在薪酬水平低點(diǎn)，但我們制度比別人要好一點(diǎn)。公司發(fā)展了，業(yè)績(jī)上去了，個(gè)人的薪酬也會(huì)增長(zhǎng)�！笨紤]通貨膨脹因素后，東風(fēng)有限2004年人工成本與上年基本持平。

　　當(dāng)問(wèn)及中國(guó)的低廉人力成本對(duì)東風(fēng)有限營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)，小松表示，勞動(dòng)力成本在總成本比例中不到10％，而原材料成本占到60％�！叭绻�增加1％的人工成本，鼓勵(lì)大家把材料成本降下10％，豈不是一個(gè)更有利的投資？”

　　東風(fēng)有限的一位日方高管這樣評(píng)價(jià)日產(chǎn)正在推進(jìn)的改革：“沒(méi)有人公開(kāi)反對(duì)——苗圩想推推不動(dòng)的事，現(xiàn)在做到了�！�

　　作為前二汽的一名“老領(lǐng)導(dǎo)”，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說(shuō)：“東風(fēng)汽車(chē)公司多年來(lái)形成的特殊文化，要想用一般的辦法打破或者改變，幾乎不太可能。而跨國(guó)公司戰(zhàn)略合作是一種很巧妙的辦法，它會(huì)導(dǎo)致整個(gè)地區(qū)的文化、企業(yè)的文化慢慢改變，出現(xiàn)一種新的生機(jī)，總體上又比較平穩(wěn)——這一點(diǎn)我認(rèn)為是很可貴的�！�