以羅孚為鏡

　　2005年11月，王浩良第一次來到英國。英國汽車經(jīng)銷商協(xié)會的一位副主席對他說，羅孚的失敗不是產(chǎn)品失去競爭力，主要是經(jīng)營管理上的失敗。羅孚國際化戰(zhàn)略沒有搞出來，產(chǎn)能規(guī)模不夠，人員松散懶惰，一周四天干活，研發(fā)部門龐大，成本嚴重失控，最高營銷回扣驚人。成本失控和營銷無能是王浩良得出MG羅孚失敗的結(jié)論。

　　在汽車競爭如此激烈的今天，誰具有成本優(yōu)勢，誰就有競爭優(yōu)勢。MG羅孚的資產(chǎn)購買已經(jīng)相當便宜，王要求部下以MG羅孚的教訓為鏡子，在這個低成本的研發(fā)和設備平臺上，從建設，到投產(chǎn)、到經(jīng)營，全程嚴格控制成本。為此，他要求基地建設一定要高標準、嚴要求，力圖實現(xiàn)人、財、物的最佳組合。

　　為取得正經(jīng)，王浩良甚至前往蕪湖拜訪奇瑞董事長和總經(jīng)理尹同耀。尹對他說：“老王，干這個事真不是好差事�！� 他答道：“我這年齡還到企業(yè)來打拼，一般人不愿意，我打拼到最后，做不成就身敗名裂，所以我想是沒有退路的。”

　　王浩良到南汽后，除了驚天大收購以外，還全面啟動了南汽大改革。鑒于南汽集團總經(jīng)理俞建偉需全力抓好實現(xiàn)南汽戰(zhàn)略決策的重大部署，2005年11月28日，王浩良提拔年輕有為的南汽依維柯總經(jīng)理張欣接替俞建偉出任566項目組(名爵項目組)總指揮。張是江蘇常州人，上海交通大學畢業(yè)，來南汽工作已經(jīng)20年，自嘲將“人生最精彩和有變化的年代一步都沒離開過南汽的大門”。

　　張欣得到了王浩良的充分授權(quán)，可以放膽決策。名爵項目指揮部實行封閉運行，公司化市場化運作，并且建立了有效的激勵和獎懲機制�！耙�講效率，不這樣沒有辦法搞，”王浩良說。而張欣的體會是：“每天工作十二三個小時，還要用鞭子抽著下屬天天這樣干�！�

　　王浩良未到南汽之前，已經(jīng)在一些場合批判南汽人賣車不會講故事。李源潮最近在一次講話中要求南汽早做營銷宣傳。他支招說：“能不能在上海下線以前，就把你的車宣傳出去？要不然人家就去買他的了。就像買房子，有人為什么不買？因為聽說還有好房子，還便宜，還要降價，他就這個心理，所以要早一點做營銷宣傳。”

　　目前，名爵汽車項目組員工接近400人，張欣也初步搭建了項目組的管理團隊。南京菲亞特和南京依維柯這兩家合資公司中70%精華都將被吸納到這個項目組中。負責發(fā)動機項目的孫宏根、負責產(chǎn)品的吳明和負責工業(yè)運營的楊軍虎為其核心搭檔。盡管外界稱這是矮子中拔將軍，與上汽汽車管理隊伍分別來自強勢的上海通用和上海大眾不同。但冷靜而言，南京菲亞特的制造水準在業(yè)內(nèi)并非可以小覷，而南京依維柯近年來的銷售業(yè)績也表現(xiàn)不凡。

　　事實上，這樣的領(lǐng)導架構(gòu)未來或許還存在變局。最近，李源潮建議南汽要引進國際大汽車公司老總一級的人物進入名爵項目的管理團隊，并同時建議南京市，凡是做過總經(jīng)理或副總經(jīng)理的人才要進入這個管理團隊，都可以作為特殊人才引進�！叭绻�不引進國際的、高級的管理人才，你很可能遇上麻煩，不是說我們中國人不行，這里有個經(jīng)驗問題，”他對王浩良說，“其他的東西都很重要，但真正的希望在你高水平的管理上。”

　　王浩良回憶說，去年的一天，李源潮把自己叫到省委，告訴他必須向軍隊學管理�；厝ブ�后，他給每一位中層干部發(fā)了一本《向軍隊學管理》和一套《亮劍》光碟。他號召說：“必須要傾南汽力量，取社會之精華，下定決心，排除萬難，不惜一切代價把這個項目做出來，絕對不允許失敗�！�