編者按：對于一個汽車企業(yè)來說，5年是一個什么樣的時間段？它可以是一段品牌壯大的過程、一個修煉探索的機(jī)會，也可以是一個市場培育的周期、一段商業(yè)模式和管理模式升級換代的必要期限。東風(fēng)日產(chǎn)的這5年，最大的收獲并不是高速的增長數(shù)字，也不是令業(yè)界艷羨的市場占有率，與超越同行、進(jìn)入行業(yè)前5名的宏偉目標(biāo)相比，它的企業(yè)文化和由此帶來的品牌口碑更值得人們關(guān)注。

　　不長不短的5年，可做的事太多了，能把該做的事做得體面、做得恰到好處、又不顧此失彼的，卻是屈指可數(shù)。在東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇看來，東風(fēng)日產(chǎn)算不上最有沖勁的企業(yè)，但成立5年來，該做的事都做了，談不上恰到好處，但也是有條不紊。

　　最新統(tǒng)計顯示，6月，東風(fēng)日產(chǎn)新車銷量達(dá)到31409輛。上半年，東風(fēng)日產(chǎn)總銷量累計達(dá)159268輛，超額完成上半年銷量目標(biāo)近1萬輛，同比增長24.3％。其中逍客上市3個月的累計銷量達(dá)到11079輛；驪威僅6月銷量就達(dá)到7757輛，1~6月累計銷量達(dá)33910輛，兩項(xiàng)指標(biāo)均高居緊湊型兩廂車細(xì)分市場第一名；被譽(yù)為“A6/" target="_blank" >中級車常青樹”的頤達(dá)、騏達(dá)6月銷量12456輛，半年累計銷量65179輛，穩(wěn)居所在細(xì)分市場前三名；新一代天籟以19.08萬~33.28萬元的價格6月上市，目前銷售火爆。

　　盡管還未進(jìn)入乘用車企業(yè)第一梯隊(duì)，但相對其他提前進(jìn)入市場的對手，東風(fēng)日產(chǎn)的成績已令人刮目相看。今年6月，東風(fēng)日產(chǎn)的市場占有率已提升至5．4％，雖然相對兩個大眾17％的市場占有率還差得很遠(yuǎn)，但無論是大眾，還是豐田、本田，別人都是幾個合資企業(yè)一起算，而日產(chǎn)的轎車合資企業(yè)卻是東風(fēng)日產(chǎn)獨(dú)一家。

　　相比銷量差距，東風(fēng)日產(chǎn)在網(wǎng)絡(luò)和售后方面的差距卻沒那么明顯。隨著新產(chǎn)品不斷上市，東風(fēng)日產(chǎn)覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)也在日益完善。2004年年底只有150家4S店，到現(xiàn)在已發(fā)展到300家，3年里翻了一番。產(chǎn)品種類和店鋪不斷增加，營業(yè)人員的培訓(xùn)和教育也在緊緊跟上，以保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。美國權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)J．D．POWER在2007年7月公布的各汽車品牌售后服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果，東風(fēng)日產(chǎn)名列第二，以一個百分點(diǎn)之差僅次于德國的奧迪。

　　“日產(chǎn)式管理和東風(fēng)式管理的最佳平衡狀態(tài)，就是跟隨著市場的變化和企業(yè)的成長一直處于動態(tài)之中。對其摸索是一個長久的挑戰(zhàn)�！比斡鲁姓J(rèn)，5年來，中日雙方雖處于磨合當(dāng)中，但對市場的重視程度卻是一致的。

　　對中國汽車市場的悉心把握，是東風(fēng)日產(chǎn)取得成功的關(guān)鍵。如果說東風(fēng)日產(chǎn)誕生初期的藍(lán)鳥和陽光是憑借日產(chǎn)強(qiáng)大品牌號召力制勝的話，騏達(dá)和頤達(dá)的成功則要?dú)w功于東風(fēng)日產(chǎn)對細(xì)分市場和消費(fèi)者深刻的理解，目前它們已經(jīng)牢牢占據(jù)中級轎車市場的前三名地位。當(dāng)駿逸打下東風(fēng)日產(chǎn)的MPV市場江山時，軒逸和天籟已經(jīng)攻下中高級轎車市場的堡壘。驪威的“全時多能”概念，改寫了小型車市場的競爭格局，而驪威勁銳版的推出，則為該品牌占據(jù)細(xì)分市場再加籌碼。

　　隨著逍客和新天籟的成功上市，東風(fēng)日產(chǎn)在各個細(xì)分市場都布下了重要的“棋子”，為東風(fēng)日產(chǎn)的全局制勝奠定了基礎(chǔ)。即使在今天看來，這些棋子都堪稱“妙手”，體現(xiàn)了東風(fēng)日產(chǎn)出色的布局能力。

　　2003年東風(fēng)日產(chǎn)成立，合資雙方度過了一段甜美的“蜜月期”，2004年汽車行業(yè)的突然變冷讓東風(fēng)日產(chǎn)也進(jìn)入艱苦的磨合期。在經(jīng)過深入的溝通和思考之后，東風(fēng)日產(chǎn)的中日管理層擱置爭議，積極尋找新的整合道路。雙方?jīng)]有在具體問題上糾纏不休，而是回到合作的原點(diǎn)，通過了《東風(fēng)日產(chǎn)共同綱領(lǐng)》，通過建立東風(fēng)日產(chǎn)“基本法”的方式，樹立了新的企業(yè)核心價值觀，并在此基礎(chǔ)上確定了具體管理和市場活動行為準(zhǔn)則。

　　“在中國市場上，幾天就有一款新車型推出，所以，我們推出的車不能埋沒在眾多車型之中，它一定要成為用戶愿意經(jīng)常去看、經(jīng)常去買的車�！睎|風(fēng)有限公司總裁中村公泰曾如此定義東風(fēng)日產(chǎn)的差異化。其實(shí)，這個基調(diào)已經(jīng)在東風(fēng)日產(chǎn)執(zhí)行了多年，并且已成為一個基本策略。

　　在中村公泰差異化論調(diào)的背后，有兩個極為關(guān)鍵的潛臺詞：一是要有獨(dú)特的賣點(diǎn)，二是銷量要足夠大。盡管東風(fēng)日產(chǎn)在各個區(qū)隔、各個細(xì)分市場以每年兩款以上新車型的速度導(dǎo)入了8款車，其推新車的速度堪稱同類品牌之冠，但每一款車型無一不是基于這兩點(diǎn)而推向市場的。這也證明了東風(fēng)日產(chǎn)沒有極具代表性的車型，但總銷量卻一直位于市場前列的原因。

　　相比一般企業(yè)單純的“贏利目標(biāo)”，東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)計劃卻涵蓋了多種“人性化”內(nèi)容。任勇在概括2007年收官的“23”計劃時表示，“一是兩個伙伴合作，二是兩位數(shù)成長，三是保持有盈利、高質(zhì)量經(jīng)營，應(yīng)該說我們已圓滿完成。東風(fēng)和日產(chǎn)已經(jīng)確立良好關(guān)系，我們是同行中最沒有合資企業(yè)味道的�！�

　　在圓滿完成“23”計劃的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)正式啟動2008~2012年中長期事業(yè)發(fā)展計劃——“13”計劃，該計劃從研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、物流、營銷體系建設(shè)和客戶服務(wù)能力等多個方面，為企業(yè)的未來做了定位。當(dāng)然，也包含超越同行、市場占有率進(jìn)入行業(yè)前5名的宏偉目標(biāo)。談到超越，任勇說，“超越不只是銷售數(shù)字的提升，比行業(yè)的平均水平高出一塊這么簡單，關(guān)鍵是夯實(shí)了基礎(chǔ)，我們的夢想還在更高處。”