細(xì)看比亞迪G3R 分網(wǎng)模式下催生的“新車”
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比亞迪方式——逆向開發(fā)、垂直整合、人工生產(chǎn)
從250萬元起家的電池代工車間,到400億元的新能源巨人,比亞迪靠的是三大生長激素:逆向開發(fā)、垂直整合、人工生產(chǎn)。從1995年創(chuàng)立起,這家以電池代工起家的企業(yè),就以顛覆者的姿態(tài),從電池跳入IT、汽車、新能源等一個(gè)個(gè)看似毫不相關(guān)的新領(lǐng)域。 通過對暢銷產(chǎn)品的逆向開發(fā)、對自動(dòng)化生產(chǎn)方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應(yīng)鏈管理,比亞迪在進(jìn)入的每個(gè)領(lǐng)域都獲得成功。
將逆向開發(fā)進(jìn)行到底!
2009年5月起,西安街頭的出租車陸續(xù)換成了比亞迪F3。乍一看,很容易讓人誤以為是豐田花冠。F3從外形到內(nèi)飾全面“借鑒”了豐田暢銷車型花冠,只是價(jià)格相差近一倍,普通配置的F3不到6萬元,花冠則需要10萬元。比亞迪對此并不避諱。
在F3的早期銷售中,銷售人員甚至刻意宣傳這種相似性。河南省鄭州市的一些4S店提供明碼標(biāo)價(jià)的換標(biāo)服務(wù)——客戶買了比亞迪F3,只要再加上幾百元錢,工作人員就負(fù)責(zé)幫忙換上豐田的標(biāo)志。短短五年間,F(xiàn)3年銷量達(dá)到30萬輛,成為2009年中國最暢銷的一款轎車。
為了在最短時(shí)間造出車、造好車,比亞迪每年都花費(fèi)數(shù)千萬元購買全球各地上市的最新車型,拆解學(xué)習(xí)。在比亞迪深圳坪山基地廠區(qū),經(jīng)常能看到掛著“試”字車牌的高級轎車,奔馳、寶馬、雷克薩斯、豐田、本田,應(yīng)有盡有。2003年1月,比亞迪收購陜西秦川汽車77%的股權(quán)。
不久,業(yè)內(nèi)傳聞比亞迪在上海松江招募了數(shù)千人建汽車研發(fā)中心。當(dāng)年4月,曾任職奇瑞的一位業(yè)內(nèi)資深人士聞?dòng)崄淼奖葋喌显谏虾K山膶?shí)驗(yàn)室,他吃驚地發(fā)現(xiàn),實(shí)驗(yàn)室設(shè)備只有一兩臺是進(jìn)口的,其余全部根據(jù)進(jìn)口設(shè)備仿制。
這位資深人士是“逆向開發(fā)”的激烈反對者,一直主張中國汽車企業(yè)應(yīng)走自主開發(fā)的道路。他回憶說,2005年F3上市后,奇瑞曾買了一臺樣車研究,認(rèn)為不過是對豐田花冠的拙劣模仿,無論是外形,還是工藝、配套,都不是奇瑞對手。幾年后,他們發(fā)現(xiàn)F3制造工藝迅速成熟,一個(gè)可怕的對手誕生了。
為什么這種簡單粗暴的模仿做法能夠贏得市場?這位從事汽車設(shè)計(jì)多年的資深人士開始思考其中的道理。本土民營汽車企業(yè)都從模仿起步,但又都在知識產(chǎn)權(quán)糾紛和市場壓力下逐漸放棄了簡單模仿。比亞迪能后來居上,原因在于在模仿之路上走得更大膽,但沒有犯很多本土汽車公司的通病。
他總結(jié)了比亞迪式模仿的三大特點(diǎn):第一是集中,不盲目上車型,把有限資源集中在拳頭產(chǎn)品上;第二是生猛,選擇賣得最好的產(chǎn)品,“明目張膽”地抄;第三,精細(xì)。成本和質(zhì)量控制嚴(yán)格,學(xué)習(xí)能力極強(qiáng),什么都自己做。“同樣是模仿,比亞迪做得好,與它之前在電池和IT領(lǐng)域積累的嚴(yán)密質(zhì)量控制體系有關(guān)。”“它也許是對的。”當(dāng)F3賣到30萬輛時(shí),這位人士更新了自己的判斷,“這家公司很有可能成為中國汽車業(yè)的榜樣”。
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